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  • 2016-5-20 12:10:37yummy

    博主,有这个连连看游戏的源码么?太强了

  • 2016-1-8 12:21:02天之蓝

    谢谢楼主共享,正好有用到

  • 2016-1-5 14:59:35远走

    中午乱码不需要修改源码。 1.生成乱码只需在调用MultiFormatWriter.encode()方法的时候把u

  • 2016-1-5 14:59:22远走

    中午乱码不需要修改源码。 1.生成乱码只需在调用MultiFormatWriter.encode()方法的时候把u

  • 2015-12-21 11:07:42mhd

    您好,谢谢您的分享。 我想用flash分别采集两个或两个以上麦克风传进来声音,这个能实现吗?

  • 2015-11-17 17:01:50上品户外

    顶一下 谢谢博主分享

  • 2015-11-5 9:44:55自由职业

    加油,看好你哦。

  • 2015-9-12 22:46:02大雁

    大牛的经验值得学习,烦请大牛发一份源码个到邮箱,多谢

  • 2015-7-17 16:27:38bobojs

    大哥 你太牛了~~ 我以前 改过老版本的 zxing 中文乱码,网上找的 就能解决~用了 zxing 2.2 很多代

  • 2015-7-4 16:06:32中山婚纱摄影

    学习了,不错

哲理故事与管理之道(2)-留个缺口给下属

 收藏日期:2012-2-17 9:07:03 点击:15 回复:0

转自: 哲理故事与管理之道(2)-留个缺口给下属

 

 

留个缺口给别人

 

 

 

一位著名企业家在作报告,一位听众问:“你在事业上取得了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么?”
       企业家没有直接回答,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:“这是什么?” “零”。“圈” “未完成的事业”“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。
  他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”
  留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强。实际上,这是一种管理的智慧,是一种更高层次上带有全局性的圆满。


    这个故事告诉我们:给猴子一棵树,让它不停地攀登;给老虎一座山,让它自由纵横。也许,这就是企业管理用人的最高境界。

 

个人理解和感悟: 留个缺口给下属

 

 

 

现实生活中,有些领导做事很高调,总是习惯把自己的重要性无线的扩张,大事小事统统要自己动手,员工只能当他的助手,让自己每天忙的像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反,他们更清醒的认识自己,哪怕自己的能力再强也还是有限的,所以必须把一些琐事交给下属去做。 留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强。实际上,这是一种管理的智慧,是一种更高层次上带有全局性的圆满。

 

一个人只有一双手,及时一天24小时都在工作,也不可能什么事情都是自己做,唯有授权下属,只依靠一个人是不可能把公司壮大的,所以要依靠全体员工的共同努力,团结合作,借助所有人的智慧和力量才能把企业推动,这才是企业发展的最佳道理, 事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。

 

为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力,他们会取得让你意想不到的成绩。

 

当然,留了缺口,并不等于放权放责任,也是需要领导及时跟踪 指导,从主动性上发挥员工的创造性。每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来,是否做到成功授权,既决定着企业的兴衰成败,又影响着工作的顺利展开,所以,授权不可少且势在必行,并且是有效授权,管理者要在授权前考察被授权的对象,准备授予工作的难易程度,以便把适宜的权利和责任赋予合适的人选 ,只有这样才能做到有效授权,管理者可以视具体情况决定授予的权利大小,能力强的人多授权,让他多承担责任,能力弱的人少授权,然后根据经验在逐渐的增加授权

 

 

授权技巧分享:

 

 

1、选择授权的对象,人各有志,管理者要把权利授予那些愿意接收权利的人
  2、管理者要明确哪些权利不能下授,哪些可以,自己保留多少权利,要根据不同形式、不同任务的性质、不同环境和不同下属而定
  3、根据不同的情况才去不同的授权
     模糊授权
        明确职责范围和工作事项,管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求,

但对实现目标的具体方法没有做出要求,被授权者在完成任务的过程中有很大的自

由发展空间和创造余地

柔性授权
       管理者对授权者授予后只指示一个大纲和轮廓,不做具体的工作指派,被授权

者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理

 

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